人​力​資​源​管​理​師​二​級​考​試​大​綱

第一章   企業人力資源規劃

一、 常見組織結構的選擇：    

直線制：  領導關系按垂直系統建立，不設專門的職能機構；最簡單的集權式組織結構，又稱軍隊式結構；  優點：結構簡單、指揮統一、責權明確、反應靈敏、費用低廉。 

缺點：缺乏分工、權力集中；適用：規模小、業務簡單的企業。

直線職能制： 以直線制為基礎，加上職能部門。特點：廠長對業務和職能部門均實行垂直領導；職能部門只有建議權，沒有直接領導權與業和部門是指導關系，而非領導關系。集權與分權相結合；  適于：規模中等的企業。

事業部制、矩陣制、子公司和分公司。

二、制約組織結構的六個方面： 

1、 信息溝通： 貫穿于管理活動的全過程。

2、 技術特點： 主要包括技術復雜程度和穩定性兩個內容；

3、 經營戰略： 是現代企業經營的主要標志；

4、 管理體制；   5、企業規模    6、環境變化。

三、部門結構的不同模式：（了解優缺點）

1、 以工作和任務為中心—— 直線制、直線職能制、矩陣結構（任務小組）等，即廣義的職能制組織結構模式。 優點：明確性和高度穩定性；缺點：個人不了解整體任務缺乏連續性。企業規模較小時，能有效保證企業總體目標的實現；

2、 以成果為中心——事業部制、模擬分權制。優點：個體了解自己的任務又了解整個企業的任務；既具高度的穩定性，又具較強的適應性。 事業部制一般在大型企業中采用。缺點：機構設置多，管理費用高。

3、 以關系為中心——契約制：特大企業或項目中采用。實用性差，明確性、穩定性。

四、部門結構選擇考慮的因素：

1、規模大�。�  小——以工作和任務為中心；大——以成果為中心；特大——以關系為中心；

2、性質：  利潤為中心——事業部制；成本或責任為中心——直線制或直線職能制。

3、技術狀況：

4、成員素質： 高——以成果為中心；

五： 正式組織：兩個或兩個以上的人有意識地加以協調的行為或力的系統；

非正式組織：兩個或兩個以上個人的無意識的體系化了的多種心理因素的系統。

六：系統的反映組織結構的主是資料：

    1、工作崗位說明書；2、組織體系圖；3、管理業務流程圖。

七、美國企業管理史學家錢德勒著名的結論：組織結構服從戰略。

八、組織外部環境：給企業造成市場機會或環境威脅的主是社會力量，直接或間接地影響企業的戰略管理。

影響因素： 1、政治和法律環境；2、經濟環境；3、科技環境；4、社會文化環境；5、自然環境。

九、崗位分析的研究任務：1、崗位技術：對崗位的名稱、勞動活動的程序、職責、工作條件和環境等所進行的一般說明；2、崗位要求：通過崗位描述，進一步說明擔負某一崗位工作的員工所必須具備的資格條件，如經驗閱歷、能力、技能、體格、興趣等方面的要求。

   中心任務： 保證事得其人、人盡其才、人事相宜。

   分析結果： 工作說明書、崗位規范必須是以良好的崗位設計為基礎。

十、改進崗位設計的內容（可從幾方面入手）：

1、 擴大工作范圍，豐富工作內容，合理安排工作任務。 A 工作擴大化：通過重新設計使原有工作包含多項內容。 橫向工作合并；縱向崗位合并；B 工作豐富化：通過減少工作層級，改變員工受人指定工作的立場；

2、 工作滿負荷  3、勞動環境的變化

十一、崗位工作設計的目標： 最大限度地提高工作崗位的效率，同時又能適當滿足員工的個人發展要求。

泰勒倡導的科學管理原理是系統設計工作的最早方法之一，基本方法是工作簡單化。

十二、人力資源規劃：

狹義：企業從戰略規劃和發展目標出發，根據其內外部環境的變化，預測企業未來發展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求所提供人力資源的活動過程。

廣義：企業所有各類人力資源計劃的總稱。

按期限分： 長期（五年以上）、短期（一年及以內），介于兩者間的中期計劃。

按內容分： 戰略發展規劃、組織人事規劃、制度建設規劃、員工開發規劃。

十三、組織人事規劃包括：（了解3點的具體意思）

1、 組織結構調整變革計劃。

2、 勞動組織調整發展計劃。

3、 勞動定員定額計劃：企業在一定的生產技術組織條件下，采用科學合理的方法，為生產單位產品或完成某項工作任務所規定的活勞動消耗量的限額。

十四、崗位分析： 是對企業各類崗位的性質、任務、職責、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統分析和研究，并制定出崗位規范、工作說明書等人事文件的過程。

十五、勞動定員：是在一定時期內和一定的技術組織條件下，對企業配備各類人員所預先規定的限額，是企業用人的數據與質量的界限。

合理的勞動定員的作用：

 1、是企業用人的科學標準； 2、是勞動工資計劃的基礎；3、是企業內部勞動力調配的主要依據； 4、有利于企業加強管理； 5、有利于提高員工隊伍的素質。

勞動定員的原則：

1、 必須以保證實現企業生產經營目標為依據；

2、 必須以精簡、高效、節約為目標；

3、 各類人員的比例要協調

4、 要做到人盡其才，人事相宜

5、 要創造一個貫徹執行定員標準的良好的內外環境。

十六、勞動定額：  是在一定的生產技術和組織條件下，為勞動者生產一定量的合格品或完成一定量的工作所預先規定的活勞動消耗量的標準。表現形式：時間定額、產量定額。

勞動定額的作用： 

1、是組織和動員廣大員工努力提高勞動生產率的有力手段；  2、是編制計劃與組織生產的重要依據； 3、是正確組織勞動與合理定員的基礎。

勞動定額的種類：    現行定額、計劃定額、不變定[額、設計定額。

十七、勞動定員定額的標準：

分類： 1、按使用范圍，全國通用標準、用行業通用標準、企業標準；  2、按綜合程度，單項標準、綜合標準。

形式： 單位用工標準（是定員定額的主要形式，包括單位產量用工標準、單臺設備用工標準、崗位用工標準等）和服務比例標準。

 

十八、企業內部人力資源供給量必須考慮內部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內部流動（晉升、降職、平調等）、跳槽（辭職、解聘）。

預測方法：

1、 人力資源信息庫法： 是計算機運用于企業人事管理的產物，是通過計算機建立的記錄企業每個員工的技能和表現的功能模擬的總稱。針對不同人員，分技能清單和管理能力清單。

2、 管理人員接替圖表法

3、 預測企業人員變動的馬爾可夫模型。

十九、影響外部勞動力供給的因素：

1、人口政策及人口現狀； 2、勞動力市場發育程度；     3、社會就業意識和擇業心理偏好。

二十、人力資源需求預測的方法：

1、 集體預測法： 即德爾菲法 是歸納專家對影響組織發展的某一問題的一致意見的程序化方法。

2、 回歸分析法：是根據數學中的回歸原理對人力資源需求進行預測。最簡單的回歸法是趨勢分析。

3、 勞動定額法： N = W / q ( 1 + R )

4、 轉換比率法： 企業人力資源需求分析實際上是要揭示未來的經營活動所需要的各種員工的數量。

5、 計算機模擬法： 最復雜也最精確的一種方法。

二十一、制度化規范化管理：

以制度規范為基本手段協調企業組織集體協作行為的管理方式，制度化管理。通常稱作“官僚制”“科層制”“理想的行政組織體系”，由德國馬克斯·韋伯提出并為現代大型組織廣泛采用的一種管理方式。

與傳統的以非正式權威為主的管理相比，制度化管理更具優越性。

二十二、 工資長幅要高于最低工資標準長幅和物價長幅。

人力資源部門的費用預算與執行的原則是“分頭預算，總體控制，個案執行”。 另P41 三大基本項目必須

第二章 招聘與配置

一、知識點：

1、人力資源管理活動及其結果受宏觀經濟條件、勞動力市場、法律法規等外部環境因素的影響，還受組織的目標、政策、組織文化、管理方式等內在因素的影響。

2、勞動力市場狀況是影響招聘計劃設計的一個主要因素。

  3、招聘工作的目標，就是成功地選擇和錄用組織所需的人才，實現所招人員與待聘崗位的有效匹配。

  4、人員配置指的是人與事的配置關系，目的是通過人與事的配合以及人與人的協調，充分開發利用員工，實現組織目標。

 5、招聘工作的核心：實現所招人員與待聘崗位的有效匹配。要求將個人特征與工作崗位的特征有機地結合起來。

 6、人與事的質量配置不符情況：

   a 現有人員素質低于現任崗位的要求： 采用職業培訓或降職等來調節現有人員的使用情況；

b 現有人員素質高于現任崗位的要求： 提升到更高的崗位擔任工作以發揮他們更大的潛力。

 7、招聘工作一般是從招聘需求的提出和確定開始的。  招聘需求產生原因：（領會）

a 組織人力資源自然減員； 

b 組織業務量的變化使現有的人員無法滿足需要；

c 現有人力資源配置狀況不合理。

一、 工作分析的基本流程：

 1、準備階段：     確定工作分析的目標和側重點；制定總體實施方案；收集和分析有關的背景資料；確定所欲收集的信息；選擇收集信息的方法。

 2、實施階段：     與參與工作分析的有關人員進行溝通；制定具體的實施操作計劃；實際收集和分析工作信息。

 3、結果形成階段：  與有關人員共同審核和確認工作信息；形成職務說明書；形成任職條件說明。

 4、應用與反饋階段： 職務說明書的使用培訓；使用職務說明書的反饋與調整。

二、 工作分析的主要目的： （了解）

1、 為空缺崗位招聘員工 （獲得崗位的工作職責，對任職者的要求）

2、 確定績效考核的標準 

3、 確定薪酬體系

4、 培訓與開發

三、 工作分析的基本方法： 觀察法、面談法、調查問卷法、工作日志、工作實踐、典型事件法。

四、 人員招聘： 廣義包括招聘準備、招聘實施（招聘活動的核心，最關鍵一環）和招聘評估三個階段；狹義即指招聘的實施階段、其間主要包括招募、選擇、錄用三個步驟。

五、 招聘策略：包括 地點策略、時間策略、渠道和方法的選擇、宣傳戰略的選擇等。

招聘計劃： 包括 1、人員需求清單； 2、招聘信息發布的時間和渠道； 3、招聘團人選； 4、招聘者的選擇方案；5、招聘的截止日期； 6、新員工的上崗時間； 7、招聘費用預算； 8、招聘工作時間表；9、招聘廣告樣稿。

招聘渠道挑選步驟：（了解順序、知道）

1、分析單位的招聘要求； 2、分析招聘人員的特點；3、確定適合的招聘來源；4、選擇適用的招聘方法；5、選擇對應的媒體發布信息； 6、收集應聘者資料

獵頭公司的工作程序：（知道P59-60）

內、外部招聘的利弊：（看看 P61圖，

知道何人適于內部招聘：與辦公室工作性質相似的，單位經理、主管首選內部；

何人適于外部招聘： 生產服務、專業技術、銷售類）

七、不同招聘方法適用的招聘對象：

發布廣告：  適于中上級人員；（了解P63媒體）

借助一般中介機構： 適于中下級人員，

不適于熱門、高級人員。

獵頭公司：  適于熱門、尖端人員；

            不適于中下級人員。

上門招聘：  適于初級專業人員；

            不適于有經驗的人員。

熟人推薦：  適于專業人員； 不適于非專業人員。

八、人員選擇常見方法：

1、 筆試： 最古老最基本的方法。 基礎知識、素質能力。

2、 面試：最常見的方法。 綜合素質。

3、 情境模擬： 非常有效的方法。工作能力、人際交往能力、語言表達能力等綜合素質。

4、 心理測試： 較先進的方法。優點：客觀、確定，可比較性。

九、不同素質要求需采用的最佳測試方法：

1、 經營管理能力： 情境模擬中的文件筐法；

2、 人際關系能力： 情境模擬中的無領導小組討論法；

3、 智力狀況：     筆試法等；

4、 工作動機：     心理測試、情境模擬、面試等；

5、 心理素質：     心理測試中的投射測驗等；

6、 工作經驗：     資歷審核、面試中的行為描述（BD）

7、 身體素質：     體檢。

十、面試考官偏見影響面試的情況：（必須會解釋）

1、 第一印象：  即首因效應，即根據開始幾分鐘甚至是面試前從資料中得到的印象對應聘者作出評價。

2、 對比效應：  即相對前一個接受面試的應聘者來評價目前正在接受面試應聘者的傾向。

3、 暈輪效應：  “以點代面”從某一優點或缺陷出發去評價應聘者其他方面。

4、 錄用壓力：  上級對招聘結果有定額要求或時間緊迫，為完成招聘任務而加快速度，急于求成。

十一、特殊招聘政策：

1、 1991-4-15 國務院發布《禁止使用童工規定》。

2、 《勞動法》第15條規定：“禁止用人單位招用未滿16周歲的未成年人。文藝、體育和特種工藝單位招用，必須依照國家有關規定，履行審批手續，并保障其接受義務教育的權利。”

3、 招聘臺、港、澳居民須在 公開招聘三周之后。

十二、招聘應變方案：（了解）

1、備選方案（也適于供不應求）：     調配其他部門人員；加班；轉包；尋找大學生等兼職人員；租賃員工；工作重新設計。

2、招聘需求為正值 供不應求 （選擇題）

   外部招聘； 內部招聘； 內部晉升； 技能培訓

3、招聘需求為負值 供過于求 （選擇題）

   招聘凍結；提前退休；增加無薪假期；裁員。

十三、標準化的離職作業程序：

  填寫離職單、離職面談、核準離職申請、業務交接、辦公用品移交、監督交接、人員退保、離職生效、資料存檔，以及整合離職原因等。由人力資源專業人員進行的離職面談為最重要的一環。

員工辭職原因： 推力，本組織工作不順心；另一家公司的拉力。

降低員工流失的精神激勵措施： P80 必須看明白理解

十四、困難組織的留人措施：

1、即要加強激勵，又要鼓勵競爭； 2、既要關心愛護，又要教育引導；  3、既要充分放手，又要有效制約；     4、既要講人情，也要有制度保證看小內容。

第三章 培訓與開發

一、起草培訓制度的內容要求：

1、 制定企業員工培訓制度的依據；

2、 實施企業員工培訓的目的或宗旨；

3、 企業員工培訓制度實施辦法；

4、 企業培訓制度的核準與施行；

5、 企業培訓制度的解釋與修訂。

二、具體培訓制度的起草與解釋分哪些制度？

（一）培訓服務制度     是培訓管理的首要制度

1、 培訓服務制度條款： 員工正式參加培訓前，根據個人的組織需要向培訓管理部門或部門經理提出申請；  在培訓申請被批準后需要履行的培訓服務協約簽訂手續； 培訓服務協約簽訂后方可參加培訓。

2、 培訓服務協約條款： 參加培訓的申請人； 參加培訓的項目和目的； 參加培訓的時間、地點、費用和形式等； 參加培訓后要達到的技術或能力水平； 參加培訓后要在企業服務的時間和崗位； 參加培訓后如果出現違約的補償； 部門經理人員意見； 參加人與培訓批準人的有效法律簽署。

起草一份培訓制度——三級答案。

（二）入職培訓制度

解釋：是規定員工上崗之前和任職之前必須經過全面的培訓，沒有經過全面培訓的員工不得上崗和任職。它體現了“先培訓，后上崗”“先培訓，后任職”的原則。

（三）培訓激勵制度

解釋：企業培訓制度的主要目的是激勵各個利益主體參加培訓的積極性。激勵包括三方面： 對員工的激勵；對部門及其主管的激勵；對企業本身的激勵。

（四）培訓考核評估制度

解釋：評估作為培訓發展循環的中心環節已經是業內的共識。目的既是檢驗培訓的最終效果，同時為培訓獎懲制度的確立提供依據，也是規范培訓相關人員行為的重要途徑。

培訓評估考核必須100%進行，并且要標準一致，過程開放、公平。

（五）培訓獎懲制度

解釋：獎懲制度是保障前面幾項培訓管理制度能夠得以順利執行的關鍵，在制定培訓獎懲制度時一定要明確培訓可能出現的各種優劣結果的獎懲標準，如果獎懲標準不一或不明確，則失去了此制度的有效性。

（六）培訓風險管理制度

內容：通過制度規避培訓風險需考慮兩點：一是企業根據《勞動法》與員工建立相對穩定的勞動關系；二是根據具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而明確雙方的權利義務和違約責任。

三、起草與修訂培訓制度的要求：（簡單看內容）

   戰略性、長期性、適用性。

四、企業培訓制度：

培訓制度：   即能夠直接影響與作用于培訓系統及其活動的各種法律、規章、制度及政策的總和。它主要包括培訓的法律和政令、培訓的具體制度和政策兩個方面。

企業培訓的具體制度和政策是企業員工培訓工作健康發展的根本保證，涉及兩個培訓主體——企業和員工。

目的：使雙方的目標和利益盡量相容，主要是調動員工參與培訓的積極性。

崗位培訓制度   是企業培訓制度最基本和最重要的組成部分。按職務崗位進行培訓，其實質是提高從業人員的總體素質。

崗位培訓制度化核心     是培訓、考核、使用、待遇一體化的配套措施的實行。 由管理制度，教學制度，考核制度，評估制度，勞動、人事、工資制度，崗位資格證書等一系列配套制度組成。

實施教育培訓是員工培養的重要手段。

五、員工發展計劃的制定   是員工培養的前提條件。

制定步驟： 1、進行員工需求分析； 2、設計人員培養方案和發展計劃；3、行動方案的設計與開發；4、對人才培養與發展活動的實施與管理；5、對人才培養情況進行評估。

六、員工發展規劃的層次和內容：

1、按規劃的層次，分三個層面： 

A 整體發展計劃：涉及企業培訓形勢分析、培訓總體目標、企業培訓資源、企業培訓策略等全局性的指導。

B 培訓管理計劃：是指導性計劃，聯系整體發展計劃和部門培訓計劃的關鍵；

C 部門培訓計劃： 是培訓整體計劃得以貫徹的基本保障。

2、按規劃的時間，分三個部分：

A 長期發展規劃： 明確培訓的方向性、目標與現實之間的差距和資源的配置 （影響培訓結果的關鍵因素）

B 中期培訓規劃： 是長期計劃的進一步細化，又為培訓實施計劃提供了參照物

C 短期（特定項目）培訓計劃： 培訓實施計劃最重要的兩個考慮因素是可操作性和效果。

一、 確定培訓對象：（當其需，當其時，當其位，當其愿）

（一）運用績效分析方法： 步驟（看會內容即可）

   績效考評能夠提供員工現有績效水平的有關證據。

（二）運用任務與能力分析方法： 重點在于如何提供改善和提高的機會。  此法分析培訓需求可分為三類：（多選）

 重復性需求、短期性需求、長期性需求

（三）根據組織發展需要分析： 步驟

  1、確認培訓標準；  2、確認培訓可以解決的問題； 3、確認培訓資源；  4、根據組織需要確定培訓需求和培訓對象；

二、 要點：

1、 員工個人績效差距分析：P94-95 看懂

2、 確定培訓需求和對象，需從幾方面考慮： P95-96 知道

3、 最需要培訓的三種人： 通過必備技能缺項測試，確定需要補充單項技能的人； 因組織需要，要提拔、轉崗、晉升的人，或因新技術、新工藝、新設備、新流程的推廣、使用而需要培訓的人； 因組織需要，或因個人長遠發展的需要而需要培訓的人。

4、 培訓需要分析的實施程序 （P97 看看）

三、 培訓需求分析： 是判斷是否需要培訓及培訓內容的一種活動或過程。  

培訓需求的層次分析： 

1、組織層次分析： 確定組織范圍內的培訓需求，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰略要求；

2、工作崗位層次分析： 確定各個工作崗位的員工達到理想的工作業績所必須掌握的技能和能力。

3、員工個人層次分析： 確定員工目前的實際工作績效與企業的員工績效標準對員工技能的要求這間是否存在差距。

四、 培訓方法的分類與選擇：（必須會）

1、針對事實和概念的教育培訓：  講義法、項目指導法、演示法、參觀等；

2、針對解決問題的能力培訓： 案例分析法、文件筐法、課題研究法、商務游戲法等；

3、針對創造性的培訓：頭腦風暴法、形象訓練法、等價交換的思考方法等；

4、針對技能培訓： 實習或練習、工作傳授法、個人指導法、模擬訓練法等；

5、針對態度、價值觀及陶冶人格情操教育的培訓： 面談法、集體討論法、集體決策法、職務角色扮演法、悟性訓練法、管理方格理論培訓等；

6、針對基本能力的開發： 自我開發的支持、OJT、將集中培訓運用在工作中的跟蹤培訓等。

十一、培訓方法：（知道并會解釋每種方法，及優缺點和適用范圍 P104-112）

十二、制定培訓規劃的原則：

   政策保證、系統完善、廣泛適應、務求實效。

十三、培訓內容的開發考慮三點： 

要適應需求；要突出能力；要具有超前性。

十四、選擇培訓機構的決策基礎： 

培訓內容； 接受課程培訓的學員； 企業自身特點。

十五、設置培訓課程的基本環節：

      課程定位——確定目標——注重策略——選擇模式——進行評價

基本原則： 符合企業和學習者的需求；符合成人學習者的認知規律（主要原則）； 體現企業培訓功能的基本目標（進行人力資源開發）。

十六、培訓評估層次與方法：（P133 列表）

十七、培訓評估： 是指收集培訓成果以衡量培訓是否有效的過程。

培訓效果： 是指企業和受訓者從培訓當中獲得的收益。

培訓成果分為：認知成果、技能成果、情感成果、績效成果、投資回報率。

全程評估的三個階段：培訓前的評估、培訓中的評估、培訓后的評估。 

承前啟后作用的評估——年度績效考核評估。

培訓效果評估的作用：  1、有助于樹立結果為本的意識； 2、有助于扭轉目標錯位的現象；3、是提高培訓質量的有效途徑。

培訓效果評估的內容：  1、培訓目標達成情況評估；  2、培訓效果效益綜合評估； 3、培訓工作者的工作績效評估。

第四章   績效管理

 

一、績效管理的總流程： 

  準備階段、實施階段、考評階段、總結階段、應用開發階段

二、績效管理的對象： 全體成員。  主要參與者：

 1、考評者：涉及各層級管理人員（主管），人力資源部專職人員；

 2、被考評者本人： 涉及全體員工；

 3、被考評者同事： 涉及全體員工；

 4、被考評者的下級：涉及全體員工；

 5、企業外部人員： 客戶、供應商等與企業有關聯的外部人員。

二、設計考評方法的基本原則：

1、成果產出可有效測量的工作，采用——結果導向的考評方法；、

2、考評者有機會有時間觀察下書刊號的需要考評的行為時——行為導向法

3、上述兩情況都存在，采用兩類或某中某類考評方法；

1、 上述兩情況都不存在，采用品質特征導向的考試方法。

例： 一線人員——結果導向法； 大公司的總經理、管理人員、專業人員——行為或品質特征導向法；  低層次的一般員工——行為或特征導向法。

三、績效考評的類型：

  1、上級考評： 占60%~70%； 2、同級考評： 占10%左右；

3、下級考評： 10%左右；  4、自我考試： 10%左右；  5、外人考試。

四、績效考評的效標：（看懂）

1、特征性效標：側重員工的個人特質，如溝通能力、可靠度、領導技巧等；

2、行為性效標：側重考量員工的工作方式和工作行為，對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤為重要，如服務型、支持型工作。

3、結果性效標：側重考量員工的工作結果，與先設立的標準結果做對照。工作標準一般包括工作內容和工作質量兩方面。

 員工績效的內涵： 工作態度是能力向業績轉化的中介。

五、績效實施階段，有效的績效管理系統通過四個環節提高員工績效：

   目標第一，計劃第二，監督第三，指導第四。

六、保證績效公平性，應確立兩個保障系統：

1、 公司員工績效評審系統（功能： 監督部門領導有效組織考評工作； 針對考評中的問題專項研究提出對策；復審復查考評結果保證公平公正；調查甄別嚴重爭議的考評結果，防止沖突。）

2、 公司員工申訴系統（功能：允許員工提出異議，發表意見和看法； 給考評者約束和壓力，使其慎重從事，重視信息證據；減少矛盾沖突，將不利影響降到最低。）

七、績效管理的總結階段： 是績效管理循環期行將結束的一個重要的階段。人力資源部門應對企業績效管理體系進行一次全面的診斷與分析。

績效管理的最終目標： 為了促進企業與員工的共同提高和發展。

績效診斷：對企業績效管理中各個環節和工作要素進行全面檢測與分析的過程。  主要內容： 1、對企業績效管理制度的診斷； 2、對企業績效管理體系的診斷；3、對績效考評指標和標準體系的診斷； 4、對考評者全面全過程的診斷；5、對被考評者全面全過程的診斷；6、對企業組織的診斷。

八、績效應用階段（是績效管理的終點，又是新的績效管理工作特環的始點）從四方面入手推動績效管理的順利開展：

1、 考評者績效管理能力開發；

2、 被考評者職業技能開發： 目的在于激勵員工不斷增長自己的才干，在促進企業生產經營增長和發展的同時，使員工獲得同步的提高和發展。     企業績效管理的雙重功能： 為企業重要的人事決策提供依據；為調動全員生產的積極性、主動性和創造性，行使開發企業員工潛能的職能。

3、 績效管理的系統開發；

4、 企業組織的績效開發。

九、保證企業績效管理制度和管理系統的有效性和可行性，必須采用“抓兩頭、吃中間”的策略，具體方法：

1、 獲得高層領導的全面支持： 沒有企業高層的支持，企業績效管理的系統將寸步難行；

2、 贏得一般員工的理解和認同：提高員工參與績效管理的積極性和主觀能動性；

3、 尋求中間各層管理人員的全心投入： 加大績效培訓與開發的力度，端正中層主管的認識，提高管理水平，使每個中層主管都成為積極有效的考評者。

十、績效面談的兩項準備工作： 可提高和保證績效面談的質量和效果

1、 擬定面談計劃；  2、收集各種與績效相關的信息資料

績效面談按內容區分： 計劃面談、指導面談、考評面談、總結面談。十一、績效反饋的基本要求： 針對性、真實性、及時性、主動性、能動性。

十二、績效改進：  確認組織或員工工作績效的不足和差距，查明產生的原因，制定并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業員工競爭優勢的過程。

十三、分析工作績效差距的方法：

1、 目標比較法： 考評期內員工實際工作表現與計劃的目標進行對比；

2、 水平比較法： 考評期內員工實際業績與上一期（或去年同期）業績進行比較；

3、 橫向比較法： 各個部門或單位之間、各個下屬成員之間進行對比。

十四、績效考試的方法：

  （一）行為導向型主觀考評法：

    1、排列法（排序法、簡單排列法）：根據員工整體表現按優劣順序排列。   

        簡單易行，省時間；不能用于不同部門的員工比較。

2、選擇排列法（交替排列法）： 選擇最優最劣分列兩頭，依次向中間排。 較為有效，可用到自我考評，同級考評，下級考評等。

3、成對比較法（配對比較法、兩兩比較法）： 逐個針對某一要素，將所有人員逐一比較，從最優到最劣排序；最后匯總求出考試要素的平均排序值。

   能發現員工某方面出色或不足，但僅適用少量人員的考評。

4、強制分布法（強迫分配法、硬性分布法）： 員工的能力行為等必須呈正態分布，可避免考證者過分嚴厲或寬容。

（二）行為導向型客觀考評法：

1、關鍵事件法：  強調選擇具有代表最好或最差行為表現的典型關鍵性事例作為考試的內容和標準。 優點：為考評者提供了客觀的事實依據；考評的內容是一年內的整體表現；以事實為依據，保存了動態記錄。 缺點：觀察記錄費時費力；能作定性分析不能作定量分析；不能區分工作行業的重要性程度，不能在員工間進行比較。

2、行為錨定等級評價法（行為定位法、行為決定性等級量表法）：

有效結合了關鍵事件法和等級評價法�？荚u的精確度高，具有良好的反饋功能，良好的連貫性和可靠性。

   3、行為觀察法：  根據員工某一行為發生頻率多少進行打分。

   4、加權選擇量表法：

（三）結果導向型評價方法：

  1、目標管理法： 步驟 （戰略目標設定；組織規劃目標；實施控制）

           員工參與的過程，故積極性高，少失誤，易反饋。  

難以進行員工或部門間的橫向比較，不能為晉升提供依據。

 2、績效標準法： 適于非管理崗位的員工，需較高的管理成本。

 3、直接指標法： 需建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統計工作。

 4、成績記錄法： 被考評者自行記錄成績，上級主管驗證真實準確性，外部專業評估決定績效的大小。

第五章   薪酬福利管理

 

一、薪酬： 是員工為企業提供勞動而得到的貨幣報酬與實物報酬的總和。包括：工資、獎金、津貼、提成工資、勞動分紅、福利等。

二、薪酬管理： 與企業發展是相輔相成的，具有一定的周期性。

    內容： 崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬計劃、薪酬結構、        薪酬制度的制定與調整、人工成本測算等。 

    原則： 1、對外具有競爭力——支付相關于或高于勞動力市場一般薪酬水平的薪酬；  2、對內具有公正性——支付相當于員工工作價值的薪酬；  3、對員工具有激勵性——適當拉開員工之間的薪酬差距。

三、崗位評價： 評估崗位的價值。 對象是崗位而非個人。

    崗位評價的方法： （P179 表，記�。�

1、 崗位排列法： 一種簡單的崗位評價方法。

a. 定限排列法；     b.  成對排列法； 

2、 崗位分類法：  按一個假設的量表，把工作崗位劃分為幾個類別，每個類別常有明確的界限，有時舉例加以說明。

3、 要素比較法：（注意監督程度的四個層次： 職務越高，監督越少；職務越低，監督越多）

4、 要素計點法：  由人力資源專業界定薪酬要素，對權重最高的要素賦值100%。

崗位評價的原則：  針對崗位而非員工； 讓員工積極參與崗位評價工作，便于認同評價結果； 崗位評價的結果應該公開。

四、崗位分析方法和概述：  （P177表，記�。�

觀察法、面談法、工作日寫實法、典型事例法、問卷調查法。

 注意：P178、P180 共三個圖。

  起薪點 = 平均薪酬 / （1+ 薪幅百分率 / 2）

  頂薪點 = 平均薪酬 ×（1+ 薪幅百分率 / 2）

五、薪酬市場調查工作程序：

 1、確定調查目的

整體薪酬水平的調整； 薪酬差距的調整；

薪酬晉升政策的調整；具體崗位薪酬水平的調整。

2、確定調查范圍

確定調查的企業；    確定調查的崗位；

確定調查的數據；   確定調查的時間段。

3、選擇調查方式

企業之間的相互調查；  委托調查；

調查公開的信息；     問卷調查。

4、統計分析調查數據

數據排列（低薪25%、一般企業50%、高薪75%）

 頻率分析（企業無準確薪酬水平數據，只了解平均薪酬時適用）、 回歸分析、制圖。

六、薪酬滿意度調查工作程序：

1、 確定調查對象； 2、確定調查方式； 3、確定調查內容。

七、薪酬結構：      指員工薪酬的各構成項目及各自所占的比例。        合理的組合薪酬結構：   是既有固定薪酬部分，如基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、業績工資、獎金等。  

    薪酬比例 ：   固定薪酬  按崗位評估靜態 50%；   

浮動薪酬 按工作表現  動態 40%； 

特殊津貼 按個人情況 10%。

（一）傳統的薪酬結構

1、以績效為導向—— 計件工資、銷售提成工資、效益工資等。

特    點： 薪酬根據近期勞動績效變化而變化；

優    點： 激勵效果好；

缺    點： 員工重眼前利益輕長期發展，無學習動力；重個人業績，輕視合作交流。

適合企業： 任務飽滿、有超額工作必要；績效能自我控制，員工可通過主觀努力改變績效等。

  2、 以工作為導向—— 崗位工資制、職務工資制等。
  特    點： 薪酬隨職務或崗位重要程度、高低等變化；

       優    點： 利于激發員工的工作熱情和責任心；

缺    點： 無法反映同一職務上員工的貢獻差別；

       適合企業： 各工作之間的責、權、利明確的企業。

  3、 以能力為導向—— 職能工資、能力工資、技術等級工資等。

       特    點： 根據員工所具務的工作能力與潛力來確定；

       優    點： 利于激勵員工提高技術、能力；

       缺    點： 忽略了工作績效及能力的實際發揮程度，薪酬成本高；

       適合企業： 技術復雜程度高、勞動熟練程度差別大的企業，或處在艱難期，急需提高核心能力的企業。

  4、組合薪酬結構—— 崗位技能工資、薪點工資制、崗位效益工資等；

特    點： 將薪酬分解成幾個組成部分，分別依據績效、技術和培訓水平、職務、年齡和工齡等因素確定薪酬額。

優    點： 全面考慮了員工對企業的投入。

適合企業： 適用于各種類型的企業。

（二）新型薪酬結構

  短期激勵薪酬： 固定薪酬部分和效益工資、業績工資、獎金等；

  長期激勵薪酬： 股票期權、股票增值權、虛擬股票等。

  高級管理人員： 長期激勵部分比重大；

  中級管理人員： 長期激勵部分比重小。  

八、薪酬結構從性質上劃分類型：（注意P200表格）

1、 高彈性類 —— 以績效為導向的薪酬結構，員工的薪酬在不同時期個人收入起伏較大，績效工資與獎金占的比重較大。

2、 高穩定類 —— 年功工資，員工的薪酬與實際績效關系不太大，主要取決于年功及企業整體經營狀況，基本工資所占比重相當大。

3、 折衷類 —— 以能力為導向的薪酬、以崗位為導向的薪酬及組合薪酬結構，既有高強性成分以激勵員工提高績效，又有高穩定成分以促使員工注意長遠目標。

九、薪酬等級類型：

  1、分層式薪酬等級： 企業包括的薪酬等級較多，呈金字塔排列，員工薪酬水平的提高是隨著個人崗位級別向上發展而提高的。在成熟的等級型企業中常見。

  2、寬泛式薪酬等級： 企業包括的薪酬等級少，呈平行形，員工薪酬水平提高既可以是因為個人崗位級別向上發展而提高的，也可以是橫向工作調整而提高的。 在不成熟的、業務靈活性強的企業中常見。

十、薪酬浮動幅度：  是指在同一個薪酬等級中，最高檔次的薪酬水平與最低檔次之間的薪酬差距，也可以指中點檔次的薪酬水平與最低檔次或最高檔次這間的薪酬差距。

十一、薪酬制度：    大體上是通過薪酬等級表、薪酬標準表、技術（業務）等級標準及崗位名稱表等具體形式加以規定的。

必須明確的內容：  薪酬分配政策、原則、工資支付方式、工資標準、工資結構、薪酬等級及級差、獎金、津貼、過渡辦法、其他規定等。

十二、薪酬制度的調整：   員工的薪酬并不是固定不變的，是不斷調整的。

    1、工資定級性調整；  2、物價性調整；  3、工齡性調整； 

4、獎勵性調整；      5、效益性調整；  6、考核性調整。

l 調整薪酬時應注意與員工的溝通

十三、 企業成本（費用）總額：  在財務損益表上為銷售成本（直接材料、直接人工、燃料和動力、制造費用）和期間費用（銷售費用、管理費用和財務費用）的本年累計數。

十四、企業人工成本總額：  反映一個企業在一定時間內所支出的全部人工成本。  人工成本 = 企業從業人員勞動報酬總額 + 社會保險費用+福利費用+教育費用+勞動保護費用+住房費用+其他人工成本。

 1、從業人員報酬總額：（在崗位員工工資總額和其他從來人員的勞動報酬）

工資總額 = 計時工資、計件工資、獎金、計件超額工資、各種津帖和補貼、加班加點工資、特殊情況下支付的工資等。 （了解不包括的18種P207）

 2、社會保險費用： 基本養老保險、基本醫療保險、失業保險、工傷保險和生育保險等強制性基本保險，以及企業依法設立的各項補充保險（商業保險）等。

 3、福利費用： 醫藥費、醫護人員工資、醫護經費、員工因工負傷赴外地就醫路費、員工生活困難補助、在員工集體福利設施內工作的人員工資及其他國家規定的福利支出。

十五、人工費用比率 = （人工費用/員工總數）÷（銷售收入/員工總數）

                   = 薪酬水平÷單位員工銷售收入（營業收入）

勞動分配率： 企業獲得的純收入中用于員工薪酬分配的份額。

      人工費用比率 = 增加值率×勞動分配率

十六、員工福利： 包括 社會保險福利（基本養老保險、基本醫療保險、失業保險、工傷保險等），用人單位集體福利（1、按享受范圍劃分：全員性福利、特殊群體福利； 2、按是否涉及財物劃分： 經濟性福利、非經濟性福利）

  福利的屬性：  是間接的薪酬，是低差異、高剛性的。

  福利管理的優點：  對企業獲得社會聲望，增強員工信任感和依戀感，合理避稅又不降低員工實際薪酬水平，適當縮小薪酬差距。   對員工，福利保險一經確定不大會取消，較工資獎金更恒定、更可靠，可為員工退休生活及不可預測事件提供保障。

 十七、確定養老金的支付形式：  一次性支付；定期支付；一次性支付與定期支付結合。

第六章   勞動關系管理

一、勞動合同的法定條款：

1、 勞動合同期限； 2、工作內容；   3、勞動保護和勞動條件； 

4、 勞動報酬  ；    5、社會保險；   6、勞動紀律；

7、 勞動合同終止的條件；   8、違反勞動合同的責任。

勞動合同的約定條款：

1、 試用期；  2、 培訓（雙方可約定培訓的條件、培訓期的工資待遇、培訓費用的支付方法、服務期限等）；  3、保密事項；

4、補充保險和福利待遇；   5、當事人協商約定的其他事項。

 

勞動合同的各項條款，包括專項協議所協商規定的內容必須統一，不應存在內在的矛盾。

二、訂立、變更勞動合同的原則：

平等自愿協商一致原則；   不違反法律、行政法規原則。

三、勞動合同訂立程序：

1、 要約和承諾： （要約：勞動者或用人單位向對方提出訂立勞動合同的建議，即一方向另一方提出訂立勞動合同的要求。提出一方為要約方，另一方為被要約方） 要約方往往是用人單位。用人單位通過招工簡章、職業介紹機構的招聘登記等形式，提出要約；

2、 相互協商；

3、 雙方簽約： 或當事人雙方要求的勞動合同生效時間與最后一方簽字蓋章的時間不一致時，必須注明該勞動合同的生效時間。

四、法人機關： 

通常分為意思機關（即法人的權力機關或決策機關）、執行機關（執行意思機關的決策，具體實施法人對內進行管理，對外進行民事活動和招聘錄用員工活動的功能）、代表機關（是法人的意思表示機關，通常稱為法人的法定代表人）、監察機關（是對法人執行機關的活動實施監督的機關）。

我國企業法人的執行機關與代表機關是重疊的。

企業人力資源部門的代理行為，是基于法定代表人的委托授權而發生的代理行為。在我國勞動法律適用中，委托代理授權書為要式行為授權，即應當以書面形式授權。

五、勞動合同續訂： 指有固定期限的勞動合同到期，雙方當事人就勞動合同的有效期限進行商談，經平等協商一致而續延勞動合同期限的法律行為。

提出勞動合同續訂要求的一方應在合同到期前30日書面通知對方。

勞動者在同一單位工作滿10年，勞動者提出，應訂立無固定期限的勞動合同。

六、用人單位解除勞動合同，需承擔補償的條件：（提前30天書面通知）

  注意：P221 三條。

 補償標準：每滿一年發一個月工資，不超過12個月，不足一年按一年計。

七、勞動爭議處理的程序：

1、 應協商解決；  

2、 不愿協商或協商不成，申請企業勞動爭議調解委員會調解；

3、 調解不成或不愿調解，申請勞動爭議仲截機構仲裁；

4、 一方或雙方不服仲裁，申訴到人民法院進行最終判決。

八、調解委員會的調解程序：

1、 申請和受理：當事人自知道或應知之日起30日內，口頭或書面申請；

2、 調查和調解：

3、 制作調解協議書或調解意見書：

調解委員會應當自當事人申請調解之日起的30日內結束。

九、勞動爭議仲截程序：、

1、 申請和受理： 審批表應7日內做出決定；決定立案七日內書面通知申訴人；15日內提交答辯書和證據。

2、 案件仲裁準備；

3、 開庭審理和裁決；

4、 仲裁文書的送達： 15日內不起訴即生效；

5、 歸檔： 仲裁長期存檔，20年不變。

勞動爭議申請時效： 60日——勞動爭議發生之日起的60日內提出仲截；

勞動爭議仲截時效： 60日——仲裁決定在收到申請的60日內做出；

案情復雜延期不超過30日。

十、信息溝通制度：

1、 縱向信息溝通： 根據責權分配的管理層級結構，建立指揮、命令、執行、反饋信息系統；

2、 橫向信息溝通： 依據具體分工，在同級機構、職能業務人員間的信息傳遞；

3、 建立標準信息載體：

十一、完整的員工溝通要素：

     信息的發出者、信息、溝通渠道、信息的接受者

十二、員工溝通的程序：

1、 形成概念：  要想傳輸什么信息；

2、 選擇與確定信息傳輸語言、方法、時機；

3、 信息傳輸；   4、信息接收； 5、信息說明、解釋；

6、  信息利用；   7、反饋。

十三、如何降低溝通障礙和干擾： P238 下

十四、勞動爭議的預防措施：

1、 強化勞動關系當事人的勞動法制觀念；

2、 強化對勞動法律、法規執行情況的監督檢查；

3、 強化勞動合同、集體合同的管理；

4、 強化和完善企業的民主管理體制；

5、 完善我國的勞動立法。